Публикации

11.05.2008

Размышляя о будущем

     Одна из основных целей сценарного планирования состоит в том,  чтобы подвергнуть сомнению, протестировать, а в случае необходимости изменить допущения, сделанные первыми лицами компании относительно настоящего и будущего ее бизнеса. Но возникает вопрос: найдет ли этот подход широкое применение в компаниях?

РЕАЛЬНО ЛИ ПРИМЕНЕНИЕ СЦЕНАРИЕВ?

Экспериментированием со сценариями занялась Royal Dutch/Shell в начале 70-х. Сценарное планиро­вание (некоторые называют его «сценарным мышле­нием»), предполагающее, в частности, обсуждение и анализ топ-менеджерами совместно со специалистами различных гипотез о будущем компании, позволило Shell превратиться в «обучающуюся организацию» и мирового лидера.

Однако увлечение целого ряда компаний успеш­ным опытом Shell закончилось разочарованием. Попытки предвосхитить будущее в подавляющем большинстве случаев терпели крах. Да и в самой Shell внедрение новшества было далеко не глад­ким. Сценарии, разработанные в 1973 году группой сценарного планирования, были проигнорированы менеджерами компании. Слишком уж далекими они оказались от гипотез и допущений самих менеджеров. А картина грядущих потрясений на нефтяных рынках, представленная в некоторых вариантах, казалась не чем иным, как плодом воображения далеких от реальной жизни «сценаристов». «Если мы не в состоянии повлиять на представления о реаль­ности, сложившиеся у тех, кто принимает ключевые для компании решения, - говорил Пьер Вак, один из основоположников системы сценарного плани­рования в Shell, - то все наши сценарии и планы останутся всего лишь благими пожеланиями». Как же все-таки повлиять на умы топ-менеджеров? Один из первых адептов сценарного процесса, Ян Уилсон считает, что такие сценарии должны разрабатывать сами менеджеры. «Внедряя наши многочисленные сценарные проекты, мы снова и снова убеждались в одном, - пишет Уилсон - Если топ-менеджеры не принимали личного участия в разработке сценариев, то они никогда и не действовали сообразно с ними. И если руководители не научились инкорпорировать сценарии в процесс принятия решении, то само сце­нарное планирование (какими бы блестящими или даже гениальными ни были разработанные сценарии) оказывалось пустой тратой времени».

ШЕСТЬ ШАГОВ К «ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОЙ КАРТЕ БУДУЩЕГО»

Таким образом, непременное условие жизнеспособ­ности процесса сценарного планирования - участие в нем всех высших руководителей компании. Вероятно, первый и вполне закономерный вопрос со стороны перефуженных руководителей - «когда?». Ян Уилсон предлагает достаточно простой шестиэтапный подход к разработке сценария под названием «интеллекту­альная карта будущего» - «интеллектуальной карты будущего» (автор термина - Пьер Вак), успешно внед­ренного во многих крупных зарубежных компаниях, в частности - в норвежской Statoil, занимающейся добычей нефти и газа. Подход базируется на «интуи­тивно-логической» сценарной модели, разработанной пионерами сценарного планирования Royal Dutch/Shell и консалтинговой компанией SRI International в 70-х годах. В ее основе - оценка неопределенности внешней среды и сопряженных с ней вероятных пос­ледствий, которые могут оказать влияние на бизнес компании. Рассмотрим основные этапы построения «интеллектуальной карты будущего».

Этап I: постановка задачи

Группа топ-менеджеров определяет, какое страте­гическое решение (или решения) станет предметом разрабатываемых сценариев. Сфокусировавшись на одном или двух конкретных стратегических реше­ниях, мы можем предотвратить порой наблюдаемое в организациях сползание сценарного процесса к созданию картины некоего абстрактного будущего всей отрасли и даже общества. Предметом сценарного процесса могут быть решения, касаюшиеся:

■   капиталовложений в бизнес. Принимаются на основе оценки долговременной жизнеспособности и прибыльности различных видов бизнеса и проек­тов компании, а также инвестиций, необходимых для создания или расширения инфраструктуры бизнеса);

■   стратегии роста компании. Принимаются на осно­ве разработки и оценки различных сценариев роста компании за счет расширения рынка (выход на новые рынки с существующими товарами), углуб­ления рынка (выход на существующие рынки с модификациями существующих товаров), развития товара (выход на существующие рынки с новыми товарами), диверсификации (выход нa новые рынки с новыми товарами).

Проиллюстрируем путь создания «интеллекту­альной карты будущего» на примере норвежской нефтегазодобывающей компании Statoil. Так, на первом этапе перед группой сценарного планирования (в нее вошли топ-менеджеры компании и внешние консультанты) ставилась задача - создать сценарий, который давал бы ответы на такие вонросы: какие технологии нужно разработать и внедрить для успеш­ного развития подразделения по разведке и добыче нефти, какой должна быть стратегия подразделения исследований и разработок Statoil?

Этап II: определение ключевых факторов, обусловливающих принятие стратегического решения

Здесь нужно определить критически важные для бизнеса компании характеристики будущего (клю­чевые факторы), которые повлияют на принимаемое нами стратегическое решение? Очевидно, увидеть будущее ни нам, да и никому другому не удастся. Однако вполне возможно просчитать, обосновать и оценить будущие тенденции, темпы их изменений, а также ключевые факторы, которые повлияют на наше стратегическое решение. Если принимается решение об интенсивном развитии производственной компании, то значимыми будут следующие ключевые факторы:

■   объем рынка, его рост и стабильность;

■   влияние новых технологий на производство про­дуктов интересующей нас категории (в том числе и на аналогичную продукцию, производимую конкурентами);

■   тенденции в ценообразовании;

■   ожидаемые или предполагаемые изменения в законодательстве;

■   наличие капитала, стоимость заемных средств, тенденции их изменения;

■ наличие необходимых производственных мощнос­тей и технологий.

Группой сценарного планирования компа»гии Statoil были определены семь ключевых факторов принятия стратегических решений, а именно:

1.      Операционные потребности подразделения раз­ведки и добычи (с учетом планируемого уровня разведки и добычи, географических и геологических характеристик разведки и добычи, соотношения объема добычи нефти и газа).

2.      Конкуренция с другими нефтяными компаниями (с учетом основных направлений развития конку­рентов, создаваемых ими альянсов и совместных предприятий, стратегий проводимых конкурентами научных исследований, числа успешно внедренных ими новых концепций).

3.      Внутреннее (самой компанией) и внешнее (партнерами компании) финансирование научных иссле­дований и разработок в компании Statoil.

4.      Примените необходимых технологий в других организациях (компаниях, университетах и научно-исследовательских учреждениях).

5.      Наличие высокопрофессиональных специалистов на норвежском рынке труда.

6.      Взаимоотношения компании с правительством.

7.      Взаимодействие компании с научно-исследователь­скими организациями в Норвегии и за рубежом.

Этап III: анализ внешних факторов

На этом этапе нужно определить изменения во вне­шней среде (тенденции, изменения на рынке в целом и в обществе) будут влиять на ключевые факторы, выде­ленные на этапе II. Например, если в качестве одного из ключевых факторов развития производственной компании был обозначен «объем рынка», то нужно проанализировать, какие внешние факторы могут проанализировав 27 внешних факторов (степень их неопределенности - высокая и средняя; степень значимости для бизнеса компании - высокая), раз­мещенных в квадрантах 1 и 2 (рис. 1), обозначили как основу будущих сценариев такие «оси неопре­деленности»: экономика страны (останется ли она по-прежнему энергозависимой или же в результате успешной ее реструктуризации будет достигнута диверсификация); структура энергетического рынка (каким будет в перспективе соотношение спроса и предложения); технологии (каким будет развитие нефтегазовых технологий - скачкообразным или плавным, какими темпами будут изменяться эти технологии).

Этап 5: развитие сценариев

Итак, фундамент сценариев из «осей неопределен­ности» создан. Но мы опять сталкиваемся со старой проблемой - сценариев может оказаться слишком много. Если осей неопределенности три, как в слу­чае с норвежской компанией, то на этих осях можно выстроить как минимум шесть сценариев (на каждой