Публикации


12.10.2007

КАК ЗАРАБОТАТЬ НА КОСВЕННОЙ КОНКУРЕНЦИИ?


ГD: Григорий, часто ли компании обращают внимание на косвенных конкурентов?

Г.Т.: Конкуренция, как косвенная, так и прямая, была, есть и будет всегда. Просто многие руководители предпочитают ее не замечать. Они видят только ближайших конкурентов, соседей по рынку, будто на них надеты  шоры, которые не позволяют замечать более широкую целевую аудиторию. А ведь в соответствии с тем, как предприниматели смотрят на рынок – узко или широко – они выстраивают стратегии дальнейшего развития своей компании.


ГD: Каковы причины того, что управленческое звено множества компаний так и не научилось отслеживать косвенных конкурентов и предпринимать соответствующие меры против них?

Г.Т.: Думаю, что к этому приложил усилия господин Траут, который написал книгу «Маркетинговые войны». Основной посыл сего произведения сводился к тому, что рынок — это борьба против конкурента. Такая военная метафора очень близка сердцу российского и, как я подозреваю, украинского предпринимателя, ибо насилие для них — одна из основных стратегий выживания. Поэтому, самоотверженно борясь против многочисленных прямых, ближайших конкурентов, они не замечают косвенных — тех, которые отбирают порой до 80–90 % потребителей.


ГD: Как же перетянуть эти 80–90 % потребителей?

Г.Т.: Как ни парадоксально это звучит, но единственным способом борьбы за широкую целевую аудиторию является противостояние косвенным конкурентам посредством объединения со своими прямыми конкурентами, с целью расширения общего рынка. Так происходит на Западе. Один из наиболее ярких примеров — слияние компаний-конкурентов, изначально называющихся «Большой восьмеркой». Это была совместная, хорошо продуманная и спланированная маркетинговая стратегия аудиторских организаций, в разработку которой каждый из злейших конкурентов вложил средства. Все участники внесли по $6 млн., образовав пул в $36 млн., а общий маркетинговый центр «раскручивал» одно единственное словосочетание — «Большая восьмерка». Объединившись, компании стали обладателями 30 % рынка, а также всех необходимых ресурсов для того, чтобы удовлетворить потребности наиболее взыскательных клиентов.


ГD: Какие компании входили в это объединение?

Г.Т.: Объединение аудиторских компаний в составе «Большой восьмерки» произошло в 80-х годах прошлого столетия — как раз во время расцвета аудиторской деятельности. Тогда акционеры не имели возможности принимать непосредственное участие в управлении компаниями, но чувствовали необходимость контроля над деятельностью менеджеров, поэтому были вынуждены обращаться к сторонним специалистам. Необходимость проверять огромные холдинги и особое значение «имени» аудитора (акционеры должны быть уверены, что проверяющие знают свое дело и исполняют обязанности добросовестно) привели к тому, что большая часть этого рынка оказалась под контролем нескольких транснациональных аудиторских фирм — членов «Большой восьмерки».

В 1989-м году, в результате слияния Deloitte, Haskins and Sells и Touche Ross (объединённая фирма стала называться Deloitte&Touche) и Ernst&Whinney и Arthur Young (Ernst&Young), «Восьмёрка» превратилась в «Шестёрку». В 1998 году количество крупнейших компаний вновь сократилось после слияния Price Waterhouse и Coopers&Lybrand (в результате возникла PricewaterhouseCoopers). И, наконец, «Пятёрка» стала «Четвёркой» в 2002 году после массового ухода клиентов от Arthur Andersen, последовавшего за обвинением компании в соучастии в фальсификации отчётности обанкротившейся Enron.


ГD: Итак, компании объединились, вложили деньги в совместную «раскрутку», потребители стали «идти на имя»? Как должна быть построена их дальнейшая стратегия?

Г.Т.: Когда рынок существенно расширится, можно направить свои усилия на борьбу за тех общих клиентов, которые пришли за «совместным» брендом. А в России, да и в Украине, производители, владельцы различных компаний зачастую начинают борьбу друг против друга слишком рано, сражаясь за потребителя, даже «не расчистив поляну». В качестве иллюстрации сегодняшней рыночной ситуации я часто рассказываю притчу. Группа дровосеков рубит деревья, расчищая поляну в таежной зоне. В какой-то момент один из них оборачивается и видит, что полянка-то уже достаточно большая. Ему в голову приходит мысль: не проще ли зарубить остальных дровосеков, чем продолжать и дальше вырубку деревьев?

Рано или поздно, всегда происходит ситуация, когда один конкурент идет войной на другого. Главное, понять, в какой момент уже достаточно «нарублено», чтобы можно было готовить орудие к бою за определенную территорию — за долю рынка. В России и в Украине это происходит, к сожалению, слишком рано. Вокруг еще густая тайга, а между конкурентами уже начинаются ссоры за эту небольшую, нерасчищенную полянку, в то время как разумные стратеги будут продолжать действовать совместно, не конкурируя между собой, осваивая общими усилиями гигантский рынок.


ГD: Как все-таки определить тот сокровенный момент, когда «дружба» конкурентов заканчивается и начинается борьба за определенную долю рынка?

Г.Т.: Пока не создан имидж, устойчивое выражение, которое будет ассоциироваться у потребителей с тем или иным объединением, компаниям необходимо сотрудничать. Начинать конкурировать следует лишь после того, как организации 100 %-но выберут это объединение и начнут делать выбор уже внутри него.

Стоит отметить, что в начале фактором выбора для потребителя является принадлежность тому или иному объединению, а далее клиенты осуществляют выбор уже в пользу конкретного игрока данного объединения. Именно в этот момент должна начинаться конкуренция между участниками.


ГD: А если все же перейти к нашим украинским реалиям. Какой может быть практическая реализация подобного объединения?

Г.Т.: На практике такой союз может быть организован на  разных основаниях. К примеру, создается альянс самых больших/крупных компаний. Обособление может происходить на основе сегментации — например, по потребителю («мы элитные»), по географии («мы западные») и т. п. А также и на основе проводимой сертификации соответствия определенному уровню качества. В этом случае создается орган, который производит профессиональную оценку игроков рынка.


ГD: А все-таки в российской практике имели место подобные объединения?

Г.Т.: Нет. Потому что для наших предпринимателей постулат — «мы не хотим объединяться и будем конкурировать до последнего» — превыше всего. Вот почему я рекомендую всем предпринимателям оглянуться и реально оценить: кто ваши истинные конкуренты, из-за кого вы теряете определенные доли рынка? Возможно, действительно необходимо вначале расширить совместными усилиями тот малюсенький клочок рынка, за который идет борьба.

Беда многочисленных компаний в том, что они теряют определенные доли рынка, когда смотрят очень узко. А для того чтобы смотреть шире, не хватает усилий одной компании, нужны старания всей индустрии. Поэтому спасет только объединение, так как в одиночку бороться с альтернативными конкурентами сможет только монополист.

Вот, к примеру, «Русский алюминий», который по всей России рекламирует свою продукцию — алюминиевые банки — как самую экологическую тару, имеет 96 % рынка алюминия. Эта компания, безусловно, может себе позволить самостоятельно бороться против косвенных конкурентов.


ГD: А все-таки, можно ли производителю нейтрализовать косвенных конкурентов, расширяя ассортимент своей продукции?

Г.Т.: Да, вполне. Расскажу историю, которая случилась с одним хлебозаводом в Екатеринбурге. Неожиданно его доля рынка всего лишь за год сократилась до 10 %. Руководство предприятия не видело в мини-пекарнях и производителях хлебопечек своих конкурентов. А стало быть, всему виной — альтернативные конкуренты, благодаря стараниям которых люди начали меньше потреблять мучные изделия. Этими косвенными конкурентами оказались многочисленные фитнес-центры, частные диетологические кабинеты и т. д.

Поэтому в сложившейся ситуации одной из стратегий данного предприятия в условиях конкурентной борьбы стало формирование потребительских установок. Компании нужно было подстроиться под установки конкурентов и модифицировать их свою пользу либо разрушить. Поэтому, хлебозавод взял на вооружение создание линейки низкокалорийных диетических хлебобулочных изделий, обогащенных витаминами. Кроме того, в рамках PR-кампании, посредством разнообразных каналов, предприятие сообщало, что хлеб, наряду с кашами и овощами, — это обязательный атрибут сбалансированной диеты.

С другой стороны, ведь известно, что PR — это дорогостоящее удовольствие. Может ли PR-обслуживание быть под силу одному хлебозаводу? Даже если и может, все равно это ему не выгодно, ведь деньги в PR-кампанию вложит он один, а положительными результатами воспользуются его прямые конкуренты, которые не задействовали свои ресурсы.

И напротив, если бы крупные игроки-конкуренты, осознающие совместную угрозу, объединились, то вместе они бы отвоевали потерянную всеми долю рынка.


ГD: Какие еще существуют методы дисквалификации косвенных конкурентов?

Г.Т.: Одним из способов является комплексное предложение потребителям. Суть этого метода заключается в попытке завоевать все потребительское пространство, при этом создав иллюзию выбора. Необходимо сделать так, чтобы у потребителя просто его не осталось, и он смог выбрать только вашу продукцию, воспользоваться вашими услугами.


ГD: Может ли послужить альтернативный конкурент толчком к дальнейшим действиям?

Г.Т.: Конечно же. Например, с кем конкурирует «Аэросвит»? Безусловно, с другими авиалиниями. Но ведь косвенную конкуренцию ему могут составлять и железнодорожные перевозки, поскольку 80 % людей, оказывается, предпочитают самолету поезд.

Какие действия может предпринять эта компания, узнав и отследив косвенных конкурентов? Самой ей не выгодно действовать, распространяя маркетинговое сообщение, вроде «осуществлять перелеты комфортнее, чем путешествовать железной дорогой», поскольку тем самым она одновременно сделает услугу и всем своим прямым конкурентам. С другой стороны, необходимо четко разложить по полочкам все преимущества и недостатки продукции/услуги своих косвенных конкурентов, осознав, почему потребитель выбирает их, а не вас. Чтобы переманить как можно большее количество потребителей на свою сторону (особенно тех, кто традиционно ездит на поездах, но, тем не менее, может позволить себе и перелеты), нужно понять, чем они руководствуются при выборе.

Оценив действия альтернативных конкурентов, можно узнать, какие преимущества потребители находят у них и почему «голосуют своим кошельком», делая выбор в пользу по сути альтернативной индустрии. Почему, скажем, люди до сих пор набирают восьмерку вместо пользования телефонными карточками? И зачем операторы от провайдера IP-телефонии вступают в ценовые войны друг с другом, хотя 80 % потребителей просто набирают «восьмерку»? Зачем, спрашивается, бороться за эти 20 % потребителей, снижая на 2 копейки стоимость разговора, скажем, с Душанбе, вместо того, чтобы понять, что нужно сделать для расширения своего круга целевой аудитории с учетом знаний, полученных при изучении альтернативной конкуренции.


ГD: Т. е. начальная точка отсчета — потребитель? А как выстроить бренд с учетом опять-таки косвенной конкуренции?

Г.Т.: Да, конечно же, потребитель первичен. Для того чтобы выстроить бренд, необходимо, прежде всего, изучить его предпочтения.

Изучать лояльных потребителей интересно, но не так любопытно как тех, которые не хотят пользоваться вашими услугами или не покупают вашу продукцию. Необходимо проанализировать, почему они пользуются альтернативным продуктом, и полученную информацию использовать при выборе и разработке ДНК бренда, комплексного позиционирования, маркетингового сообщения — таким образом, выстраивая инфограмму определенного бренда.


ГD: Однако доскональное знание того, что хочет потребитель, не дает компании никакого преимущества, если конкуренты действуют по аналогичной схеме. Поэтому исследование запросов покупателей на сегодняшний день можно сравнить лишь с билетом, допускающим к участию в гонках. Как вы относитесь к этому мнению?

Г.Т.: Действительно, такая картина существует на развитых рынках. Как известно, 100 %-ных рецептов не существует. Важно не наличие исследований, а то, какие выводы из них делают. И все же, чтобы выиграть гонки, необходимо проводить исследования, на основании которых можно принимать решения и следовать избранной системе построения и позиционирования бренда.



Анастасия Семенцова

Журнал «Генеральный директор» (Украина, Киев)
№52, Октябрь 2007

Архив

2013
Январь Февраль Март Апрель Май Июнь Июль Август Сентябрь Октябрь Ноябрь Декабрь