Публикации

С первого взгляда можно действительно решить, что это сказка. Но упаси вас Бог прочитать эту книжицу детям на ночь. Кошмары им обеспечены.

Прочитав ее внимательно, вы поймете, что у пингвинов есть свои прототипы, многие из них имеют портретное сходство с вами и вашими коллегами, как бы сложно ни было в этом признаться. Нет, мы не желаем себя сравнивать с этими неуклюжими, неповоротливыми существами. Хотя в реальности ведем себя совершенно так же…

Так же, как и они, мы привыкли к насиженному местечку, к неизменяемым и повторяемым изо дня в день условиям жизни. Мы постоянно стремимся к стабильности. И даже достигнув ее, продолжаем повторять эту мантру современного мира: стабильность, стабильность, стабильность…

Homo penguinus любят бросать «стратегические вызовы», но на поверку все их разговоры о кардинальных изменениях — это всего лишь покачивание из стороны в сторону, видимость движения, не более. Мы просто стоим на месте, и лишь чрезвычайные обстоятельства могут стать импульсом к развитию.

История разворачивается далеко от менеджерских кресел, на материке Антарктида, среди гор снега и льда. Здесь не существует таких понятий, как dead-line или brief. Колония пингвинов отличается от организации в ее привычном понимании, но тем не менее ничто человеческое им не чуждо.

Фред, Алиса, мистер Нет и другие

Императорские пингвины даже не задумывались об оргизменениях до тех пор, пока не вмешались внешние факторы. Их ледник начал таять изнутри, и необходимо было срочно предпринимать какие-либо действия по спасению.

Наблюдательный пингвин Фред взял на себя тяжелую миссию — рассказать другим о грозящей катастрофе и неминуемых изменениях. При этом он выбрал стратегию «точечного удара», хорошо помня печальный опыт предыдущего «оракула» Гарольда. Алиса, наиболее лояльный и адекватный лидер мнений, стала первой, с кем он поделился проблемой.

Проблема? Какая проблема?.. Остальные члены Совета не восприняли его рассказ с энтузиазмом, хотя Фред со всей ответственностью подошел к подготовке своей презентации. Наибольший скепсис и недоверие выразил главный синоптик мистер Нет, чей авторитет мог быть в одночасье подорван открытием Фреда. В общем, все как у людей: вы не правы и выбираете лучшую стратегию защиты — нападение. Фред мог бы повторить судьбу неудачника Гарольда, но его «медийная» презентация была настолько убедительной, что разве лишь незрячий усомнился бы в его правоте.

После осознания грядущего бедствия начался сложный этап принятия решения. Как это обычно бывает, пингвины-обыватели свалили весь груз образовавшейся проблемы на своего вожака Луи (на то он и лидер). Однако его «пингвиньих мозгов» хватило на то, чтобы делегировать свою ответственность.

«Пятерых из снегов» ожидало множество предположений, проб, решений, взвешиваний, потерь, конфликтов, но в конечном счете был сделан единственно верный шаг в направлении прогресса и развития.
Лучшее — враг хорошего?

Расставаться со старым всегда болезненно. Многих ли новаторов вы можете насчитать в своем кругу друзей и знакомых? Ведь новое — это всегда что-то непроверенное, рискованное. Хотят ли рисковать апологеты стабильности? Нет! Нововведение, пусть даже гарантирующее успех на 99%, никогда не будет принято единогласно. Лучше свой, родной айсберг, чем чужой и далекий.

В вашей компании уже грядут серьезные структурные изменения. Вы как руководитель не знаете, как с ними справиться, миновать «переходный период» без больших потрясений. Как внедрить инновации и при этом не разрушить всю компанию, не потерять людей и не подпортить репутацию на рынке, ведь ваши внутренние перестановки никого не касаются, и менее всего — ваших клиентов.

«Существует ли все-таки модель успешного принятия изменений?» — спросите вы.

Джон Коттер, автор книги «Наш айсберг тает», предлагает восьмиступенчатую модель успешных изменений:

   1. Создайте ощущение крайней необходимости.

Актуализируйте потребность в изменениях как для себя, так и для других. Помогите другим почувствовать важность немедленных действий. Но… перед этим сделайте глубокий вдох, а затем выдох. Обдумайте последовательность действий, не делайте скоропалительных заключений. Сделайте «эскиз карандашом», поделитесь своими соображениями с другими.

2. Соберите вокруг себя единомышленников.

Найдите последователей, организуйте дружную, сплоченную команду, все члены которой признают необходимость изменений. Каждый человек в команде должен одновременно дополнять других и создавать им некий противовес, чтобы принятое в конечном счете решение не было навязано всему коллективу кем-то одним. Убедитесь, что это сильная руководящая группа, которая в совокупности обладает активной позицией, авторитетом, лидерскими и коммуникативными способностями, аналитическими навыками.

3. Развивайте видение и стратегию будущих изменений.

Объясните всем, как будущее будет отличаться от прошлого и каким образом вы сможете его приблизить. Какие средства вы выберете для достижения намеченных целей, сколько времени это займет. Ни у одного человека не должно возникнуть ощущения несбыточной мечты. Вы ведете речь о будущем, которое можно «потрогать руками».

4. Общайтесь с людьми, излагайте им свои идеи, чтобы они заражались вашим энтузиазмом и вступали в ваши ряды.

 Убедитесь, что другие, насколько это возможно, понимают и принимают ваше видение и стратегию. Постарайтесь уменьшить число убежденных консерваторов. В этом вам сможет помочь «сарафанное радио». Вы смогли уговорить крайнего консерватора? Браво, это ваша настоящая победа! За ним последует целая вереница ретроградов класса Homo penguins.

 

5. Разрешите действовать другим (делегируйте ответственность).

Уберите какие бы то ни было барьеры, чтобы у неофитов, только что перешедших на вашу сторону, была возможность лично «творить будущее». Каждый человек в команде должен почувствовать свою принадлежность к общему процессу изменений. Понимая, что от его действий зависит судьба всей группы, он не позволит себе «школьных» ошибок и безалаберных решений. Промах или бездействие одного члена коллектива может «аукнуться» провалом совместных усилий.

6. Одерживайте быстрые победы.

Стремитесь к видимым, ярко выраженным успехам. Они поднимают боевой дух всей команды и настраивают на будущие изменения, оправдывают ожидания и усиливают вашу уверенность в правильности выбранного решения. Маленькие победы — это кирпичики в фундаменте вашего окончательного успеха.

7. Не сдавайтесь.

Возьмитесь за дело сильнее и напористее после первых успехов. Двигайтесь в направлении изменений, не останавливайтесь на достигнутом. Пусть ваше стремление осуществить изменения не ослабевает. Не обращайте внимания на мелкие трудности — работайте до тех пор, пока видение наконец-то не претворится в жизнь.

8. Создайте новую культурную формацию.

Придерживайтесь новых способов поведения и реагирования на обстоятельства и утверждайте их своим примером. Убедитесь, что ваши «новообращенные» сотоварищи полностью принимают правила игры, продиктованные изменениями, и уже являются частью новой культуры. Лишь в данном случае вы можете быть уверены, что инновации прижились и на ментальном уровне.

С чистого листа…

Вспомните, каким вы были, когда только что поступили в институт. У вас еще нет многочисленных и трудно выговариваемых должностей и званий, вы не обременены разработкой сложно реализуемых стратегий бизнес-развития, каждый день вы просто открываете для себя что-то новое и с жадностью ловите каждое слово преподавателя.

Теперь сложно себе такое представить? Сегодня вы ощущаете себя настоящим гуру и привыкли свысока давать советы начинающим? Но как иногда приятно оказаться в чем-то несведущим и снова начать учиться с чистого листа! Почувствовать себя студентом, сидящим за последней партой и украдкой читающим книгу…

Многие из нас уже давно и осознанно перестали читать бизнес-литературу, потому что в массе своей она представляет поверхностную переработку сложных философских, психологических, математических теорий или неудачный перевод зарубежных авторов. Полки книжных магазинов ломятся от этих научных шедевров, которые, впрочем, согласно аннотации отличает «легкий стиль изложения» (чтобы усталый бизнесмен не утомился еще больше).

Не в пример «серьезным» авторам, Джон Коттер смог создать абсолютно новый стиль в бизнес-литературе. По сути, это хорошо забытая нами с детства манера сказочного повествования. Но, примененная к бизнесу, она создает совершенно новый жанр «бизнес-поучения».

Читать сказку — ниже вашего достоинства? Но все же попробуйте взяться за эту книгу, и уже с первых страниц вы «почувствуете разницу». Незамысловатая аллегоричная история создает тот эмоциональный фон, который помогает понять идеи автора без потери мельчайшего смысла. Метафора как инструмент донесения мыслей нерациональна, но именно поэтому очень действенна. Мы можем сотни раз прочитать или услышать правильные слова и понять их, как говорится, «умом». Но чтобы принять новые принципы на веру и тем более изменить что-то в себе, нужна эмоция, «извлечь» которую поможет сказочный сюжет.

Главный плюс книги Коттера — она настолько проста, насколько многослойна и всеобъемлюща.

«Детская» история с картинками о пингвинах поднимает целую глыбу проблем — необходимость изменений в жизни, трудности их внедрения — будь то изменения в семье, в кругу друзей или в компании. Неважно, состоит она из трех человек или это мощное предприятие с тысячей сотрудников. История, рассказанная Коттером, содержит в себе нечто большее, чем просто набор персонажей и сюжетная линия. В вашей личной практике книга может заиграть совершенно новыми смыслами! К примеру, в роли пингвина-оппортуниста в вашей организации окажется целый отдел, в роли чайки — консультант по оргразвитию, а с ледником, тающим на глазах, будет ассоциироваться удручающая потеря клиентов.

Господа, лед тает! Срочно требуются изменения в компании! Читать многотомные труды по управлению уже поздно — нужно действовать!