Публикации

Григорий Трусов, Президент консалтинговой компании «Контакт-Эксперт» . Ведущий консультант по маркетингу

Игорь Романов, Управляющий партнер  консалтинговой компании «Контакт-Эксперт» . Ведущий консультант по управлению

Обсуждать других в кризисе просто, а как кризис сказался и сказался ли лично на вас как на покупателях?

Г.Т.: На мне, как на покупателе, кризис отразился наверно в том, что большое количество продуктов премиального сегмента просто ушли с полок. Что грустно. Однако многие из премиальных товаров, которые все-таки остались, достаточно серьезно сбросили цены, пытаясь остаться на рынке. А если говорить про услуги, то помимо снижения цен, они стали намного лучше относиться ко мне, как к потребителю. Можно сказать, что в какой-то мере баланс сохранился и, как потребителю, мне еще на этом рынке вполне комфортно.

И.Р: Лично на мне кризис сказался очень просто: покупать стало комфортнее. Раньше те сегменты продуктов, которыми я интересовался, были достаточно многолюдны. Сейчас во многом потребление дифференцировалось: большая часть потребителей ушла вниз по ценовым сегментам, кто-то ушел вверх - на   демонстративное  потребление, чтобы показать, насколько они круты. А вот тот самый славный медиум плюс или медиум минус, в котором мне лично комфортно, тот в котором высокое качество и мало демонстративности, достаточно резко обезлюдел. И в этой безлюдности удобно, комфортно, и есть время и возможность покупать.

Как повлиял кризис на ваш бизнес и ваших клиентов?

Г.Т.: Сейчас появилось большое количество клиентов, которые работали на дефицитных или псевдо-дефицитных рынках, где маркетинговые инструменты были не сильно востребованы. Зачем было вкладываться в системный маркетинг тем же девелоперам, которые просто могли ковырнуть носком ботинка землю и сказать, что вот здесь будет дом, и этот дом распродавался уже даже не то что на стадии котлована, а на стадии простого заявления, что он будет здесь построен. Такие клиенты, действительно, не видели пользы в использовании системных маркетинговых инструментов. Сейчас же, когда дефицитные рынки полностью исчезли, когда потребитель намного более тщательно относится к выбору той организации, в которой оставит свои деньги, появились клиенты из девелопмента, из промышленности, из индустрий, которые раньше к маркетингу относились скептически.  

И.Р: Прежде всего наша работа, наши проекты стали, к сожалению, менее системны, если раньше мы могли с кем-то из клиентов отрабатывать проекты на долгие годы, а иногда бывало, что и на десятилетия вперед, мы знали, что 5,6, 8, 12 лет - срок реализации проекта впереди, то сейчас часто приходится работать в режиме скорой помощи. Новые клиенты,  клиенты, у которых «караул!», у которых перестали покупать, у которых последние деньги, которые нужно вложить, чтобы сразу начали покупать. Пришлось переориентироваться на другие технологии. Врач скорой помощи и врач в стационаре - это совершенно разные специализации, совершенно разный инструментарий, совершенно разное видение жизни. С другой стороны, в этом есть и плюсы, т.к. продолжая врачебную аналогию - во время эпидемии врач более востребован.  

Поменяли ли вы собственную стратегию ведения бизнеса, поиска и работы с клиентами?

Г.Т.: Нет, мы не поменяли собственную стратегию привлечения клиентов, и те же самые инструменты, которые срабатывали ранее, срабатывают сейчас. Вопрос только в том, что не так уж этих инструментов много. Поэтому, если еще и эти инструменты перестали бы работать, то было бы очень тяжело найти новые. Использование связей в сообществе, передача из рук в руки, плюс активная популяризаторская работа, состоящая в выступлениях на тренингах, на конференциях семинарах и преподавательская деятельность, являются, пожалуй, единственными возможными инструментами продвижения такой сложной услуги как консалтинг. Что касается работы с клиентами, неожиданно стал образовываться «клиентский клуб», бизнес сближается, предприниматели стремятся к общению и синергии между собой. Так что в ассортимент наших услуг вошло этакое «сводничество».    

И.Р: Здесь нельзя говорить, что стратегия как-то поменялась. Потому что стратегия ведения бизнеса - вещь куда более долгосрочная, чем даже временные рамки кризиса. Несколько изменился удельный вес источников наших клиентов. Если раньше основным источником было систематическое расширение этаких клиентских «кланов», когда одни успешные клиенты рекомендовали нас другим. Сейчас, такой ползущий маркетинг недостаточно быстр. Часто получается, что выступление на большой конференции с темой о том, как приспособить компанию к новым условиям, дает больше людей, которые сразу сходу подходят, задают вопросы и становятся клиентами.

Какие сегодня самые распространенные вопросы, с которыми к вам обращаются клиенты?

Г.Т.: По сути, остались два вопроса: как выжить и как забрать доли рынка разоряющихся конкурентов. Заказы вроде те же самые - быстрый эффект и увеличение доли рынка, но они немножко по-другому звучат: «Ребят, у всех кризис, у меня тоже кризис, помогите выжить», и второй - «у всех кризис, а у меня лучшее время для роста, помогите сделать сильный бренд, чтобы когда кончится кризис меня не догнали».То есть все то же самое, просто произошло перераспределение в сторону срочных проектов с немедленной финансовой отдачей.

И.Р: Если раньше была шкала с двумя полюсами, между которыми была масса каких-то промежуточных вариантов, то сейчас полюса по сути не поменялись, а промежуточных вариантов постепенно не стало. На одном полюсе раньше были запросы о расширении бизнеса - как расти, выходить в новые регионы, открывать новые представительства, входить в сети, на другом - как сделать так, чтобы компания работала без меня (т.е. наладить процессы, выйти на IPO). Переформулированные запросы к управленческому консалтингу, вокруг которых сконцентрировались клиенты сейчас - это: «как перестроить бизнес под захват рынка» и «как спасти бизнес, как его заморозить».

У вас есть опыт консалтинговой работы в кризисе 1998 года. Почему кризис 2008-го относительно мало сравнивают с предыдущим? Насколько сегодняшняя ситуация похожа на то, что было в 1998?

Г.Т.: Кризис 1998 года принципиально отличается двумя вещами: первое - это скорость, с которой он развивался. В 1998 году хвост отрубили сразу и одним ударом, и собственно после того, как первый шок прошел, рынок стал достаточно быстро подниматься наверх. Нынешний кризис, как мы видим, затяжной. Он намного медленнее развивается, и у людей есть возможность испугаться прежде, чем мы достигнем того самого пресловутого дна. С другой точки зрения, этот кризис отличается от 1998 года своей глобальностью, нет тех островков, тех индустрий, тех стран, которые бы этот кризис избежали. Поэтому разговор про то, что переключитесь с этого рынка на тот рынок, уйдите из одной индустрии в другую индустрию, к сожалению, сейчас не идет. Если тогда можно было говорить, начинайте производить в России, потому что  то, что случилось сразу в след за дефолтом, во многом убило импортеров  и смотивировало российских производителей, то сейчас говорить о том, что можно уйти из одной области, где плохо, и перейти в другую, где хорошо, нельзя, т.к. плохо везде. И шутка о том, что выход из кризиса 1998 года был через Шереметьево, а из кризиса 2009 через Байконур, уже становится классической.

И.Р: Но тут есть еще один момент, в кризисе 1998 года был очень сильный политический оттенок. Понятно, что там были негодяи, которые виноваты. Понятно, что можно было сказать, что правительство довело, что неправильно себя вели, что уронили рубль, что сделали дефолт, что на самом деле понадеялись на Запад. Когда есть общий враг, даже в лице собственного правительства, переживать это всегда легче. Сейчас правительство оказалось в точно такой же ситуации, как и население страны, бизнесмены - точно в таком же положении, как и их сотрудники. Это тот самый ураган, который уравнивает всех: бедных, богатых, политиков, бизнесменов, чиновников -  кого угодно. Поэтому кризис 2008-2009 воспринимается не как некий катаклизм, с которым надо что-то такое делать. Например, обидеться на того, кто это сделал. А воспринимается, как такое глобальное похолодание, некий ледниковый период, который надо пережидать, надо строить пещеры, одеваться в шкуры мамонтов, во многом по-другому смотреть на жизнь. Вот это «по-другому» смотреть на жизнь, на бизнес - один из ключевых моментов. Кризис 1998 года не изобрел ни новых бизнесов, ни новых видов бизнеса. После кризиса 2008-2009 бизнес изменится, бизнес изменится целиком и это главное отличие.

Как вы считаете, действительно ли кризис сделает бизнес более эффективным? Не окажется ли, что бизнес станет эффективным именно для ситуации кризиса, т.е. для выживания?

Г.Т.: Дарвина-старика еще никто не отменял поэтому, что есть кризис? Кризис представляет из себя тот самый процесс умирания слабейших, вымывание их с рынка. Поэтому нельзя сказать, что кризис делает бизнес более эффективным, он либо оставляет те бизнесы, которые уже были эффективны, либо быстро смогли приспособиться к происходящей ситуации. В утешение умирающим можно сказать, что эти модели хоть и умрут, но нельзя сказать, что эти модели были плохими и раньше, просто они были негибкими. Поэтому умрут компании, которые были неэффективными или те, которые были негибкими. Если рассматривать Дарвиновскую парадигму, кризис - это способ очистить бизнес от динозавров, которые были эффективны, пока не наступил ледниковый период, и от неприспособленных компаний, которые могли жить только на этапе изобилия.  

И.Р: Кризис не делает бизнес более эффективным, так же как война не делает экономику более эффективной. Кризис делает бизнес другим. Кризис делает бизнес более оперативно управляемым, кризис возвращает экономику к вечным ценностям зарабатывания денег, а не зарабатывания имиджа, проедания кредитов, выходов на IPO. Кризис на самом деле - это та иголочка, которая схлопнула огромнейший мыльный пузырь под названием «экономика изобилия». Когда за счет пирамидальной структуры почти всех более менее крупных бизнесов казалось: что денег огромное количество, что они никогда не кончатся. Когда жить не в кредит было немодно и когда все люди были уверены, что этот новый тип экономики - жизнь взаймы и жизнь счастливая - будет длится вечно. Поэтому кризис - это то, что возвращает экономику к состоянию экономичности, не более того. 

Как вы понимаете эффективность в кризисе? Каковы ее критерии?

Г.Т.: Забудьте про IPO, забудьте про продажу бизнеса, научитесь зарабатывать деньги заново. Здесь же в кризис первые лица потеряли свое целеполагание. Они уже научились зарабатывать деньги в 90-е, они этот этап уже прошли и перед ними замаячили новые горизонты. Не без помощи всей бизнес-ситуации, когда показывалось, что эффективность - это  именно рост, это именно наращивание объемов до бесконечности. Когда этим бизнесменам сказали, что пора снова зарабатывать деньги, вспоминать обратно как это делается, они не не могут - они  могут. Им просто так же грустно, как  взрослому человеку, которому сказали: иди обратно, садись за парту. Поэтому та сдутость, та скукоженность, которую мы видим сейчас на рынке и в головах у первых лиц, вызвана именно тем, что из под них выбили табуретку: предложили опять заниматься тем, что они, конечно, умели, но, что им уже очень-очень не хочется, уже скучно делать дальше.  

И.Р: Здесь я готов цитировать наших клиентов. Еще год назад критерием эффективности были скорость расширения бизнеса, повышение узнаваемости торговой марки, позитивность отношения к руководству компанией, популярнсть руководства компании по отношению к сотрудникам. Все эти косвенные критерии были важны потому, что главный не вызывал сомнений: нужно быть полным лохом, чтобы не зарабатывать деньги. Сегодня критерий очень простой: доллар на доллар, сколько ты вложил и сколько ты получил и самое главное, как быстро. На сегодняшний день один из важнейших показателей эффективности - это скорость вращения денег. Если раньше мы совершенно спокойно могли сказать, что можем задержать оплату товара. И ни один, ни другой контрагент на эту тему не напрягались: ну, есть дебиторка. Сегодня большинство контрагентов начинают дебиторку воспринимать, как очевидный внешний кредит.  Собственно, доллар на доллар, умноженные на коэффициент времени - это простая формула эффективности. 

Что бы вы порекомендовали рекламным агенствам? Как им эффективнее работать с клиентами? Как помогать продавать другим и продавать самим?

Г.Т.: Прежде всего, нужно понимать, что инструменты, которые работали вчера не обязательно будут работать завтра. К сожалению, нам привычнее проще заниматься тем, что мы умеем, предлагать все те же самые инструменты, которые у нас давно уже стоят на конвейере и которые не требуют особой нагрузки на голову или на творчество от агентства. Клиенту сейчас нужны будут другие инструменты, и не всегда рекламные агентства готовы, даже не то что просто выполнить заказ, а перестроить свой конвейер, свою ассортиментную линейку услуг, перестроить свое ассортиментное предложение. Поэтому я предлагаю им не сидеть, пережидая кризис, ожидая последних из клиентов, которые согласятся еще играть в прошлые игры, а активно включать голову и понимать, что предлагая новые, адекватные инструменты в кризис, не всегда те, которые работали раньше, они не смогут выгодно отличаться от других агентств, которые бегают по рынку предлагая старые брендинги-ребрендинги, и прямую рекламу на стандартных носителях. 

И.Р: Есть такой старый анекдот: «А почему здесь ищите? - Потому что здесь светлее.» Вот и многие рекламные агентства, многие рекламщики на сегодняшний день, продолжают искать потерянные уже давно ключи доступа к эффективности в тех же самых местах, в которых светлее, в которых понятнее, в которых привычнее осваивать рекламные бюджеты. Т.е. многие рекламные агентства, многие рекламщики продолжают заниматься рекламой. Раньше мы понимали, что реклама - это основа, а все остальное так скромно называлось BTL -  что-то под чертой.  И под чертой у нас было продвижение, под чертой у нас были слухи, под чертой у нас были события, под чертой у нас были потребительские сообщества, под чертой у нас была масса других вещей. Они были такой аранжировкой, составляли проценты от рекламного бюджета, который шел на большие рекламные потоки. Когда мы рассказывали, что такое реклама, мы показывали каннские львы. Сегодня, когда спрашиваем, чем должны заниматься рекламщики и специалисты по продвижению, ответ - они должны заниматься продвижением. А реклама сейчас должна быть под чертой, это она сейчас -  часть «BTL».